No está bien gestionado el proceso más importante: la logística

Entrevista realizada por Gabriel Rodríguez Hernández a Francisco Álvarez para la revista "Gestión de Compras"

En un futuro donde la innovación es el sendero que debe seguir el hospital del siglo XXI, son muchos los retos a lo que se enfrenta Compras, empezando por “la función logística, que en Sanidad está muy atrasada”, advierte Francisco Álvarez. De la mano de este acreditado experto en el ámbito sanitario, Gestión de Compras analiza los retos a los desafíos a los que se enfrenta el departamento de Compras.

La crisis actual y los altos niveles de deuda pública en la OCDE han reabierto el debate de la sostenibilidad de nuestros sistemas sanitarios y sobre los pasos necesarios para controlar el gasto sanitario. ¿Hacia dónde caminamos? ¿Cuáles son las claves en la evolución de la sanidad hacia el horizonte 2020? El primer factor a considerar es el objetivo sobre el que va a pivotar la Sanidad y a partir de ahí, si este es mantener el nivel de servicio y cobertura universal, sacarla del debate diario, además es imprescindible fijar su financiación a través de partidas fiscales finalistas y, sobre todo, cambiar su gestión global, especialmente en el ámbito no asistencial.

¿Cree que esta nueva realidad llevará a muchos países a cambiar modos en las prestaciones, probablemente moviendo parte de ellas con base hospitalaria hacia un servicio más personalizado y flexible? La crisis económica lo que va originar es un intento de limitar las prestaciones, ya ocurre en algunos países, intentando penalizar diferentes patologías, especialmente cuando el paciente no tiene hábitos saludables (fumador, bebedor, etc.) y, por otro lado, las nuevas tecnologías disminuirán la asistencia invasiva y la estancia hospitalaria. Probablemente aparecerán o se incrementarán los impuestos que inciden sobre estos hábitos. Asimismo, se empezará a utilizar la receta electrónica para la dispensación de farmacia de una forma más personalizada y la utilización de recursos se hará más intensiva, los Tac / RMN / Ecógrafos se utilizarán en más turnos.

¿Qué supondrá este cambio de sistema? ¿Modos imaginativos que involucren a toda la comunidad, promuevan cambios de comportamiento en proveedores y pacientes en la que personalización, prevención y nuevas tecnologías tendrán un papel clave? Los pacientes deben ir cogiendo conciencia de lo que supone el coste sanitario, y serán más exigentes en la prestación sanitaria. Los proveedores tendrán que integrarse más en el proceso asistencial. Los departamentos de Salud Laboral de las empresas empezarán a cobrar mayor importancia en la prevención.

¿Cómo vislumbra el hospital del futuro? y ¿qué papel debería jugar el departamento de Compras? Hospitales con menos camas, las estancias medias son cada vez menores. La tecnología reduce la cirugía invasiva y mejora el diagnóstico, los pacientes recibirán y generarán mucha información en el hogar, telemedicina. En este entorno, el departamento de Compras tiene que empezar a cobrar un papel con menos presiones por parte de las áreas asistenciales, médicos y enfermería, así como mayor capacidad decisoria.

¿Qué perfil deberá cumplir el Comprador como líder de la función de Compras? Principal mente ser el canalizador de las necesidades hospitalarias integrando también la función logística, una función que en Sanidad está muy atrasada y donde se puede hacer y obtener importantes ahorros y eficiencias.

¿Cuáles son las claves de la gestión clínica del futuro desde el punto de vista público y privado? Es un factor muy importante a considerar el entender la diferencia entre financiador y proveedor del servicio. El que haya hospitales privados prestando el servicio a pacientes de los servicios públicos no significa privatizar la sanidad, además lo importante es gestionar bien el servicio. Asimismo. De nuevo hay que analizar cuál es el objetivo de traspasar la prestación del servicio al sector privado, si buscar eficiencia o ahorrar costes.

Supongo en ese futuro mucho tendrán que ver las nuevas tecnologías aplicadas a las nuevas fórmulas de gestión sanitaria. Los departamentos de diagnóstico tendrán muchísima influencia. Se centralizan las áreas de Diagnóstico por Imagen y los Laboratorios. Sorprendentemente no se gestiona centralizadamente la logística. Es más, a nivel hospitalario tampoco está bien gestionada, los almacenes periféricos no se gestionan informáticamente y no se controla adecuadamente el consumo. A nivel global se podrían ahorrar cientos de miles de euros con plataformas logísticas centralizadas donde los provee- dores entregarían en formatos pallets. Este tipo de gestión, que en otros  sectores económicos está superado hace años, en Sanidad no se conoce. De hecho, sólo hay una zona en la que se está poniendo en práctica, que es en Barcelona, en el Complejo Hospitalario Vall D´Hebron.

¿Qué impacto se espera en el sector sanitario? La implantación de estas nuevas tecnologías producirán importantes ahorros por la no impresión de placas; evitar la duplicidad de pruebas al estar en almacenes informáticos centralizados con acceso a todo el personal sanitario autorizado para ello; también el “parametrizar” la solicitud de pruebas diagnósticas, laboratorios, en función de la especialidad clínica evita las pruebas innecesarias; la receta electrónica permitirá personalizar la prescripción de medicamentos de una manera más racional y evitando el despilfarro de las dosis que no se consumen. En este sentido, otro hecho importante en el que se está trabajando es la Historia Clínica Informatizada y que espero que sea a nivel nacional y no caigamos en la tentación de una Historia por Comunidad.

¿Hacia dónde tendrían que apuntar las empresas del sector? Desde la perspectiva de Compras ¿cuáles son las claves en la evolución del sector? Desde un punto de vista hospitalario, estas instituciones deben seguir mejorando procesos, que son, en este sentido, y en el ámbito que nos ocupa, logísticos, así como crear centra- les de Compras informatizadas. Desde la visión proveedor, debe integrarse en la cadena de valor y ayudar a optimizar esos procesos logísticos. Una tarea común, especialmente en el sector público, es conseguir establecer una dinámica de pagos que no ahogue a los proveedores y de esta forma no limitar la capacidad de negociación de los Compradores.

Si hablamos de “innovación”, siempre surge la palabra “coste”. ¿Son siempre los costes directos la respuesta o quizás hay que cambiar la perspectiva: es la búsqueda del ahorro lo que justifica una innovación? Como le comente con anterioridad, en la logística hay mucho camino por andar, tanto como Comprador como desde el proveedor. Hay que analizar todos los procesos buscando ineficiencias y cuellos de botella.

Lo pregunto por qué si trasladáramos esa perspectiva al polémico debate sobre el gasto sanitario, ¿no cree que las innovaciones tienen un gran potencial para reducir los costes económicos del sistema ayudando a que éste sea más eficiente? Un problema que tiene la Sanidad es que un medicamento nuevo casi nunca es más barato o que nuevas tecnologías implican ahorro de costes, solo aquellas que se usan con posterioridad intensivamente, lo que implica incrementar los horarios de facultativos y personal de enfermería, de forma que aumente la productividad ahorran costes. En la sanidad privada es habitual la pregunta ¿Cuántas intervenciones hay que hacer para amortizar este arco quirúrgico? En la sanidad pública debe empezar a introducirse este debate. ¿Por qué en los hospitales públicos no se hacen TAC y RMN por la noche o en fin de semana con el personal de guardia y se compra lista de espera diagnóstica a la sanidad privada para estos procesos?

¿Es el modelo centrado en la innovación el sendero que debe seguir el hospital del siglo XXI? Siempre analizando cuál va a ser el retorno de la inversión, donde se incluye también como se reducen las estancias, la cirugía invasiva, etcétera, los responsables sanitarios deben entrar en este debate, en especial con la crisis que estamos sufriendo.

Y en ese nuevo modelo, ¿cuál es el papel que deben jugar los departamentos de Compras? Los departamentos de Compras deben cobrar mayor protagonismo siendo los catalizadores entre las áreas asistenciales y las áreas de soporte. Además, es necesario que se objetiven las necesidades de material e inversión, de forma que los pliegos técnicos sean cada vez menos “dirigidos” y se puedan hacer negociaciones mejores.

¿Cree que la innovación es un factor para evitar o minimizar el riesgo proveedor? O, por el contrario, ¿supone un riesgo en sí mismo el hecho de que un proveedor vaya por delante del mercado? La innovación es un factor que puede actuar en ambos sentidos. Creo que  los proveedores deben tener mayor visibilidad de los proyectos sanitarios, llegar a acuerdos plurianuales, cobrar cuando deben y de esta forma tener la suficiente perspectiva temporal para ver la rentabilidad y así minimizar riesgos y, por lo tanto, colaborar de una forma más comprometida en el proceso asistencial.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el Comprador para impulsar la innovación en la cadena de suministro y en su propia organización? En primer lugar, lograr que la organización le considere como elemento estratégico, en lugar de formalizador de pedidos. En segundo lugar, el Comprador debe incorporar, mediante la creación de comisiones específicas, a los responsables asistenciales para optimizar la Compra y consumo de los productos sanitarios. Y por último, introducir en la definición presupuestaria de inversiones el análisis de rentabilidad.

Supongo que la innovación no va a ser solo en productos, sino también en servicios, procesos y estructuras. Desde esta perspectiva, ¿cómo puede Compras mejorar su eficiencia? El proceso más importante que no se generalizado y que supondría una innovación es el logístico: controlar los almacenes de planta, de forma que se tenga visibilidad global de las existencias, de cómo se consume, del control de caducidades, puede generar ahorros de cientos de miles de euros a nivel global. A pesar de lo que el sector a veces cree, los almacenes de los hospitales controlan menos productos de los que puede gestionar la industria aeronáutica, automovilística e incluso aquellos que gestionan actividades diversas, centros comerciales (por ejemplo, El Corte Inglés) o parques temáticos, que gestionan simultáneamente restaurantes, tiendas, juegos, etcétera.

Hubo una época en la que el Comprador ayudaba al Proveedor a mejorar el proceso. Esto, sin embargo, parece haber desaparecido. ¿Es posible superar la desunión del proveedor y el cliente desde el punto de vista del proceso? En Sanidad hay bastantes casos de colaboración, desde los ensayos clínicos para desarrollos de fármacos, desarrollos de equipamientos con nuevas tecnologías, así como sistemas de información. El problema surge cuando el proveedor quiere amortizar rápidamente la inversión sobre todo por la inestabilidad del sector. Creo que dándose más estabilidad al sector en su globalidad esta colaboración podría volver a darse.

Y por último que le diría a esa industria farmacéutica que se queja de que “están estrangulando al proveedor” y augura un escenario con un aumento en la demanda y una fuerte presión en costes. En primer lugar, la industria farmacéutica tiene toda la razón en quejarse, pero no solo la industria farmacéutica. Toda la industria que trabaja en Sanidad tiene razón. Lo que no se produce en otros sectores se da en Sanidad, se compra pero no se paga y los retrasos alcanzan en algunas Comunidad los 700 días. Y esto no es la primera vez que ocurre, sino que es un problema endémico que se tiene que solucionar urgente y definitivamente. Es bastante desconcertante para los proveedores prestar los servicios y el servir los productos y no saber cuándo se va a cobrar. Si preguntas a los responsables financieros de estas empresas confirmaran que este es el peor escenario que puede presentarse, ya que no hay planificación que soporte esta situación.

Este es el momento en que empresas rentables y competitivas tiene que cerrar porque la Administración no paga. Los poderes públicos no tienen razón en escudarse y culparse entre ellos. Deben solucionar esto urgentemente, quizás avalando las deudas para que las empresas puedan tener liquidez. Una vez dicho esto, las farmacéuticas deben colaborar más con los facultativos, facilitando los envases más personalizados de forma que cuando se prescriba el medicamento se pueda dispensar las unidades estrictamente necesarias y no frascos y / o cajas cuando son necesarias menos unidades. Esto, además, con la tecnología actual con la receta electrónica, y un largo etcétera, debe ser relativamente simple.

Cambio de Paradigma: Facturación por Liquidez

Uno de los problemas más graves a los que se enfrentan las empresas y la economía española es la morosidad e impago, aunque quizá el principal hándicap sea la falta de una sistemática en la gestión del riesgo de clientes desde el comienzo de la relación hasta que se produce el impago.

En la actualidad, se está produciendo un cambio en las perspectivas empresariales de tal manera que se está pasando de tener como principal del objetivo vender el máximo posible al de cobrar lo vendido y vender con seguridad de cobro. De hecho, grandes multinacionales están reduciendo sus ventas, especialmente al sector público, y derivándolas a sus distribuidores, de manera que les traspasan el riesgo de cobro; y los distribuidores, a su vez, intentan aumentar sus áreas de mantenimiento para que la fidelidad a la marca sea mayor y así asegurarse unos ingresos continuos, en volúmenes menores, de acuerdo con la vida media de los mantenimientos.

Para hacer buena la frase “es preferible prevenir que curar”, hay que comenzar a gestionar el riesgo cuando se produce el primer contacto con el futuro cliente. Las compañías, con la crisis, han comenzado a asimilarlo; hasta entonces, no se habían cuestionado la posibilidad de impago ya que la economía estaba en constante expansión y los bajos tipos de interés no facilitaban visualizar lo que iba a ocurrir. Una vez instalados en la crisis, se destapa el problema que estaba latente y empieza a expandirse la problemática de la gestión del impago.

De acuerdo con los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), las cifras de efectos im- pagados en número e importe han sido desde el año 2006. Como se puede observar en los Gráficos 1 y 2, el valor más alto se alcanzó en 2009, y actualmente está bajando.

Pero está reducción ¿ha solucionado el problema? Evidentemente, no. Así, empresas que tenían márgenes adecuados han dejado de existir como consecuencia de los impagos. Todo esto sin contar con que el “peor pagador” español es el Sector Público que, además de pagar mal, acapara el poco crédito que las entidades financieras están inyectando al mercado.

GESTIONAR EL RIESGO COMERCIAL

Pero obviando a este último cliente, que sistemáticamente incumple las normativas de pagos, españolas y europeas, debemos ser capaces de gestionar el riesgo comercial. Para ello y como se ha anticipado, en primer lugar, toda empresa debe tener su comité de riesgo. En función del tamaño de empresa, se fijará el número y competencia de sus componentes.

De acuerdo con el estudio del Instituto de Empresa e Iberinform sobre la gestión del riesgo de crédito en España recientemente presentado, más del 67% de las empresas encuestadas no tiene comité de riesgos, y aproximadamente el 41% no utiliza criterios de solvencia para analizar el riesgo de clientes.

Este comité de riesgos es imprescindible porque hay dos funciones dentro de la empresa que, debido a sus objetivos departamentales, suelen divergir; es más, la costumbre sobre la responsabilidad del cobro suele transferirse del área que la ha generado sin análisis de riesgos (departamentos comerciales) al área que debe casar los diferentes flujos financieros para optimizar la financiación (áreas financieras). En tanto no se generalice la norma de que una venta no está hecha hasta su cobro, los comerciales sólo considerarán vender el máximo sin tener en cuenta quién es el cliente, mientras que los financieros no permitirán ninguna venta con riesgo de impago. El comité preparará los correspondientes procedimientos que deben cumplir, sin excepción, todas las unidades de la compañía. Estos procedimientos deben explicitar al máximo los supuestos que permitan analizar la situación del futuro cliente: solvencia (con informe de compañía especializada o bien a través de banco), historia de la empresa (datos del Registro Mercantil, como fecha de constitución, cumplimiento de registro de libros y cuentas, objeto social, etcétera); el riesgo a asignar dependerá del tamaño de la empresa y su capacidad para afrontar los pagos. También es importante conocer quiénes gestionan las empresas a las que vamos a dar crédito, con lo que se deberá señalar quiénes son los administradores, así como el domicilio social.

Una vez se ha autorizado el riesgo y, por lo tanto la operación de venta, hay que instrumentar- la a través de un soporte documental que nos permita, en caso de problemas, poder ejercitar las correspondientes acciones legales. Para ello, deberán tenerse los correspondientes contratos (si es necesario se llevarán a un asesor jurídico externo) donde se expliciten, claramente y de acuerdo con la legislación vigente, las claúsulas de la venta. Una norma adicional y que resulta menos difícil de asumir por el cliente es establecer claúsulas de ventas estándar en las que también se detalla claramente forma y método de pago. Estas normas se pueden incluir en los sistemas informáticos de gestión, para que se emitan automáticamente, y deberán ser firmadas por el cliente.

GARANTÍAS ADECUADAS

Es importante asegurarse que las garantías cubren adecuadamente la venta y, cuando hay entregas continuas, controlar que nunca se supera el riesgo asignado y, en su caso, las garantías.

Formalizada la venta, hay que tener mucho cuidado en que la normativa interna detalle exhaustivamente la forma de entrega del bien o servicio, asegurándose detalles como la firma legible e identificada en albaranes, y, por supuesto, siempre emitir la factura y asegurarse que la firma el cliente.

Respecto a la forma de pago, con independencia del sistema denominado confirming o del cobro al contado, la mejor solución es canalizarlo a través de un documento cambiario: cheque, pagaré o letra de cambio (si están avalados, mejor). Es muy importante que los diferentes documentos estén revisados por nuestro personal, comprobando que cumplen toda la normativa de la Ley 19/1985, de 16 de julio, Cambiaria y del Cheque (LCCH). Esto facilitará que, ante impagos, se acuda al Juicio Cambiario, lo que proporciona un procedimiento muy abreviado para poder ejercer la Ley Cambiaria que introdujo la Ley de Enjuiciamiento Civil vigente y que permite un embargo preventivo. Para poder ejercitar este derecho, es necesario que la deuda cambiaria deba ser líquida y vencida. Líquida quiere decir que la letra, cheque o pagaré en cuestión acrediten una obligación del deudor de pagar una cantidad perfectamente determinada, expresada en euros o, en su caso, en moneda extranjera que esté admitida a cotización oficial. Vencida quiere decir que haya llegado la fecha fijada para cumplir con la obligación que se documenta en esos efectos cambiarios, sin que la misma se haya hecho efectiva por el deudor.

En esta fase del proceso, es necesario que todos los sistemas de información tengan diseñados los suficientes informes y/o alertas para hacer seguimientos de los cobros de los clientes, de forma que, inmediatamente que surja el retraso en el pago, comiencen los diferentes departamentos a reclamar e interesarse por los problemas del cliente antes de que pase el tiempo.

Finalmente, hay que tratar el riesgo de impago con mucha profesionalidad y objetividad, y nunca ver a los clientes como “amigos”, ya que ello que impediría llevar a cabo las medidas sugeridas por el trato cercano.

Francisco Álvarez Rodríguez

Economista

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